Hibrit çalışma modeli, çalışanlara nasıl ve nerede çalışacakları konusunda daha fazla özgürlük veriyor ve sıkça söz edilen iş-özel yaşam dengesinin kurulmasında temel bir rol oynuyor. Bu çalışma düzenine olan bakış açısını, çalışanın karakterinden ve ailevi durumundan görevinin gerekliliklerine kadar birçok farklı etmen şekillendiriyor. Bu bağlamda, akla gelen mühim bir kavram var: ZAMAN. Zamanı iyi, doğru ve verimli kullanmanın üretkenlik ve dengeli (mutlu) bir yaşam için temel bir unsur olduğuna inanıyorum.

Bu nedenle, bu yazımda “Zaman, Verimlilik ve Görgü Kuralları” başlıklarına odaklanmak istedim.

Örneğin, bir toplantıya davet eden ya da davet edilen tarafta olduğunuzu düşünün. Fiziksel veya çevrimiçi olması fark etmeksizin, bir toplantıyı zamanında başlatmak veya bir toplantıya zamanında icabet etmek sizin için ne anlama geliyor? En değerli kaynağımız “zaman” ise, bu noktada toplantılarda yapılması ve yapılmaması gereken şeylerin öneminden veya toplantı kültüründen ve görgü kurallarından (Etiquette) bahsetmek gerekiyor.

Verimli bir iş toplantısının, toplantı yoluyla değer yaratmak üzerinde doğrudan bir etkisi vardır. Toplantı verimliliğini artıran ana faktörlerden biri ise katılımcıların toplantı görgü kurallarına (iyi veya uygun davranış ve tutumlara) uymasıdır. İş görgü kuralları gibi, toplantı görgü kuralları da katılımcıları profesyonel ve saygılı davranmaya teşvik eder. Karşılıklı nezaket gerekliliği, kişilerin pozisyonundan, yaşından, cinsiyetinden veya hiyerarşiden bağımsız olarak tüm insanlar için, her zaman ve her yerde geçerlidir. Ancak bugün iş dünyasında bu gerekliliğin, zaman zaman unutulduğuna veya göz ardı edildiğine şahit olabiliyoruz. Örneğin, bir toplantıya vaktinde başlama veya katılma konusunu ele alalım.

Bekleme süresi en fazla 15 dakika olmalı

Bir randevunuz varsa (fiziksel veya çevrimiçi) ve buluşacağınız kişi gecikirse ne kadar beklemelisiniz? Veya siz bir toplantıya zamanında katılıyorsanız, ancak toplantı zamanında başlamıyorsa ne kadar beklemelisiniz? Bana göre bu süre 15 dakika olmalı.

7 farklı ülkede çeşitli rollerde görev almış biri olarak edindiğim tecrübeye ve kurumsal kültüre dayanarak bekleme süresinin en fazla 15 dakika olması gerektiğini düşünüyorum. 15 dakikalık bir bekleme süresinin ardından, size gecikme hakkında geçerli bir mazeret belirtilmemişse toplantıdan nazikçe ayrılmak ve toplantıyı başka bir zamana ertelemek zamanınızı verimli kullanmak adına en doğru davranış olur. Ancak, buradaki önemli noktaya dikkatinizi çekmek isterim: Şayet gecikmenin nedeniyle ilgili makul bir gerekçe belirtilmemişse. Elbette, acil durumlar nedeniyle yaşanan gecikmeler olabilir. Fakat bu tür gecikmelerin tekrarlanmaması ya da standart bir tutum halini almaması gerekir. Hepimiz gerek fiziksel gerek çevrimiçi toplantılarda nezaket kurallarına uymaya özen göstermeliyiz. Zamanımızın ne kadar değerli olduğunu bu yazımla tekrardan hatırlatmanın faydalı olacağını düşündüm. Zira amacımız hep daha verimli olmak, kaliteyi artırmak ve profesyonel olmak, öyle değil mi?

Siemens içinde başarılarımız kadar başarısızlıklarımızın da konuşulduğu, açık bir platforma sahibiz. Kısa bir süre önce, odak konusu bu düşüncelerimle paralel olan Siemens içinde bir sohbet programında konuşmak üzere davet aldım. Bir başarısızlığımı ve bundan çıkardığım dersleri anlatmam istendiğinde, 30’lu yaşlarımın başında deneyimlendiğim ve şu an başarısızlık olarak gördüğüm tecrübelerimi düşündüm ve bunlardan en önemlisinin dinlememek olduğunu fark ettim. Kariyerimin ilk yıllarında karşımdakini dinleme konusunda gerçekten başarısızdım. Bu dönemde problemleri çok çabuk kavrayabildiğime ve çözümü hemen bulduğuma inanırdım. Bir sorun gündeme geldiğinde hemen o an bir cevap bulamayan meslektaşlarımı dinleme konusunda başarısızdım. Ancak bunun nedeni doğru yanıta sahip olmam değildi, sadece dinleme konusundaki başarısızlığımdı. Bu konuda önemli derslerden birini de o dönem öğrendim.

Önemli bir toplantıda 5 kadın ve 5 erkek katılımcı olarak bulunuyorduk ve müdürümüz bir problemden bahsetti. Özellikle erkeklerin çoğunun hemen bir cevap sunduğunu hatırlıyorum. Bir yarışta gibiydik. Kendi aramızda bir an önce çözüm bulmamız gerektiğini düşünüyorduk, belki de yöneticilerimizi sunacağımız çözümle etkilemek istiyorduk. Ancak kadınların çoğu, sorunun ne olduğunu gerçekten anlamak için sadece dinliyordu ve hatta bizim sunduğumuz önerileri bile dikkatle dinliyorlardı. Ancak dinleyerek, problemi bizden çok daha iyi analiz ettiler. Daha sonra yöneticilerimiz, bizim sunduğumuz çözümlerin çoğunun anlık yanıtlar olduğunu ve kulağa hoş gelseler de konunun derinliğine inemediğini söylediler. Fakat özellikle kadın meslektaşlarımızın sorduğu sorular problemi gerçekten anlamak için çok önemliydi. Bir cevap bulamasalar da doğru soruları sordular ve sorunların kendi katmanlarında daha derinlere indiler.

Bu sürede, o noktayı hemen kavrayamadığım için çok mahcup oldum; bir problemi anlamak için onu dinlemelisiniz, daha fazla soru sormanız gerekir, diğer insanlara, problemleri sizden daha farklı şekilde ele alanlara; bu örnekte olduğu gibi kadınlara şans vermek, bir cevaba varmadan önce konuyu çok daha iyi anlamak için onların sorularını ortaya koymaları adına kendinizi tutmanız gerekir. Şimdi, bu konunun önemi bana keşke çok daha önce anlatılsaydı diyorum. Daha sonra bunu keşfettim ve ana odak noktalarımdan biri haline getirdim. Hızlı yanıt vermenin değil dinlemenin gerçek değer yarattığını öğrendim. Gerçekten bu konuda kadın meslektaşlarımdan çok şey öğrendiğimi söylemeliyim ve bunun için onlara minnettarım.

Dinlemek hem kişisel yaşantımızda hem de profesyonel hayatımızda başarının sırlarından biridir. Örneğin, satış yaparken bir ürününüzü veya çözümünüzü müşterilere satmak, hatta en iyi çözümü ve ürünü sunduğunuzda müşterinizi ikna etmek istersiniz. Ancak müşterinin asıl istediği şey, öncelikle sorunlarını ve yaşadıkları zorlukları dinlemeniz, sonra nasıl bir katkı sunabileceğinizi, sorunlarını çözme ve onlarla iş birliği yapma konusundaki değerlerinizi öğrenmektir. Sadece bu da değil. Dinlemek aynı zamanda yeni ve daha iyi fikirlerin ortaya çıkması için de son derece önemli. Yeniyi aramak, çok fazla farklı görüş dinlemeyi gerektiriyor. Çünkü “Konuştuğunuzda zaten bildiğiniz bir şeyi tekrar edersiniz ama dinlerseniz yeni bir şey öğrenebilirsiniz” (Dalai Lama).

Mühendislik önemlidir, çünkü odak noktasında sorunları çözmek ve insanlığa fayda sunmak vardır. Zorludur, çünkü bunu yapabilmek için inovasyonu, yaratıcılığı ve zengin bir bilgi birikimini bir araya getirmek, çok yönlü düşünmek gerekir. Heyecan vericidir, çünkü dünyadaki değişimin ve gelişimin arkasındaki en büyük ve en önemli itici güçlerden biridir.

İşte bu Siemens’i farklılaştıran bir güç. En önemli yetkinliklerimiz olan teknoloji ve mühendislik gücümüzle yaşamın içindeyiz ve onu kolaylaştırıyoruz. Çünkü her zaman bir işin nasıl daha iyi yapılabileceğini düşünüyoruz. Buradaki başlangıç noktamız ise hayal etmek. İnsanların daha konforlu bir yaşam sürmesi için, enerjiden üretime, ulaşıma ve sağlığa her alanda daha verimli faaliyetler yürütülmesi için hep daha iyisini sunmanın yollarını hayal ediyoruz.

Pandemiyle birlikte yaklaşık bir yıldır tüm dünya olarak içinde bulunduğumuz bu hızlı değişim döneminde teknolojinin, sorunları çözmek için yeni yollar keşfetmenin ve sınırları aşmak için inovasyonu kullanmanın ne kadar önemli olduğunu daha güçlü bir şekilde deneyimliyoruz. Teknoloji, bugünün gerekliliklerine yanıt vermemizin ve geleceğe en iyi şekilde hazırlanmamızın yegâne yolunu sunuyor. Teknolojiyi en iyi şekilde kullanmanın ve teknolojiyi ileriye taşımanın yeni yollarını bulmak ise mühendislerimizin hayal edileni gerçeğe dönüştürmesiyle mümkün oluyor. Tıpkı, tek sınırın hayal gücü olduğu bir dünyanın ustası Hayao Miyazaki’nin de dediği gibi: “Mühendisler, hayal edileni gerçeğe dönüştürür.”

Bu vesileyle yaptıklarıyla toplumsal yaşamı iyileştiren, dünyanın daha iyi bir yer haline gelmesi için çalışan ve hayalleri gerçeğe dönüştüren tüm mühendislerin ve genç mühendis adaylarının 5 Aralık Mühendisler Günü’nü en içten dileklerimle kutluyorum.

Bu konuyla ilgili görüşlerimi Habertürk’le gerçekleştirdiğimiz röportajda da aktarma şansı bulmuştum; https://www.haberturk.com/sorumlu-buyumeye-odaklanmaliyiz-2724272-ekonomi

Peki bu ne demek; bu, riskin hala devam ettiği anlamına geliyor, günlük istatistiklere baktığımızda da bunu rahatlıkla görebiliyoruz. O nedenle bu süreçte daha fazla odaklandığımız hijyen, fiziksel mesafe, dijital olanakların yoğun kullanımı gibi kazanımları korumamız, hatta daha ileriye taşımamız büyük önem taşıyor. Yeni fırsatların ortaya çıktığı, farklı bakış açıları ve yaklaşımların denenme imkânı bulunduğu bu dönemde eskiye dönme özlemi taşımak yerine başka ne tür yenilikleri hayata geçirebiliriz, bunlara kafa yoralım isterim. Sözün özü; Covid-19 ile şu ana kadar gündelik hayatımızda neler değiştirdik ve daha neleri değiştirebiliriz, bunu konuşmamızın hepimiz için verimli sonuçlar doğuracağına inanıyorum.

Geçtiğimiz bu 4 ayda öğrendik ki; iş yerlerimizden, ofislerimizden uzak olduğumuzda, mekân-bağımsız çalıştığımızda da aynı verimlilikle sorumluluklarımızı yerine getirebiliyoruz. Bir kaybımız olmadığı gibi, bazı fonksiyonlarımızın daha üretken sonuçlar elde ettiğini dahi gözlemledik. Bu konuyla ilgili kapsamlı anket ve araştırma çalışmalarımız sonuçlandığında bunu niceliksel olarak da ortaya koyabileceğiz. O nedenle içinde bulunduğumuz zaman-mekânı gelip geçici bir “fenomen” olarak görmek yerine, yeniyi tanımlayan bir gerçeklik zemini olarak görmeliyiz.

Yeni’yi tanımlamak ve faydalı sonuçlar yaratacak şekilde tasarlamak için önce mevcut sistemlerimizi ve bakış açımızı yenilemek önem arz ediyor. Herkesin rahatça ve esnek çalışabilmesi, zamanlarını verimli olmayacakları yerde geçirmemeleri için birtakım değişiklikler gerekiyor. Modern ekonomik sistemin gereksinimleri doğrultusunda, fiziki altyapı ve bina yatırımlarına büyük kaynaklar, zaman ve efor ayırdık. O nedenle bunlardan bir çırpıda vazgeçmek verimli ve rasyonel olmayabilir; fakat mevcut altyapıları “akıllı” ve “modüler” hale getirerek hibrit bir sistem kurabilir, binaları, mekanları ihtiyaç doğrultusunda hızla özelleştirilebilen, her türlü dijital ve teknolojik donanımla yükseltilmiş bir formata sokabiliriz.

Bu anlamda Ar-Ge konusuna özel bir parantez açmak faydalı olur kanısındayım. Ülkemizde Ar-Ge çalışmalarının ve kapsamının geliştirilmesi için önemli teşvik uygulamaları bulunuyor. Şu an bu teşviklerin hayata geçmesi için Ar-Ge çalışanlarının tanımlanmış fiziksel ofis ortamında bulunmaları bir zorunluluk. Bugün, Siemens Türkiye bünyesinde görev yapan yaklaşık 700 Ar-Ge mühendisimiz var; hem Türkiye hem de Siemens’in global organizasyonu için yeni teknolojiler geliştiriyorlar. Ve Covid-19 gösterdi ki, bu mühendislerimiz istedikleri yerden çalıştıklarında verimlilikleri de ciddi oranda yukarıya çıktı. O nedenle dijitalde yönetsel yetkinliklerin artırılması, bu verimliliğin daha da artması için mevcut düzenlemelerimizi gözden geçirmemiz ülkemiz için ortaya koyduğumuz katma değeri yukarı taşıyacaktır görüşündeyim.

Genel Müdürlük binalarımızı birer “Kurumsal Kimlik / Aidiyet Merkezi” olarak yeniden tanımlayabiliriz. Bu sayede çalışanlarımız kuruma ilk başladıklarında bu merkezlerde kurum kültürünü ve değerlerini belli eğitimlerle edinir ve sonrasında “Her Yer Ofis” diyerek diledikleri yerden işlerini yürütebilirler. Tabii ki sosyalleşme önemli bir gereksinim; ve aynı kurumda görev yapan insanların kurumsal kültürü, aidiyeti ve iş yapış şekillerini kazanması için merkez binalara her zaman ihtiyaç olacak. Ama toplumsal ilişkilerin kurulması ve geliştirilmesi için de dijital olanaklardan sonuna kadar faydalanabiliriz.

Tabii bu dönüşümü sadece iş dünyasında gerçekleştirmek bizi kısıtlı oranda ileriye götürür. Çocuklarımızı bu dijital dünyanın olanaklarından neden mahrum bırakalım? Aynı pandemi döneminde olduğu gibi, çocuklarımız belki haftada 2 gün evde eğitim almaya devam edebilirler, iş dünyasına geçtiklerinde bunu zaten yapacaklar. O nedenle şimdiden dijitalizasyon araçlarına aşinalık kazanmaları büyük önem kazanıyor. Hayatın her alanının dönüştüğü bir zamandayız, eğitim de bundan nasibini muhakkak alacaktır. Burada dönüşümü beklemek yerine, dümenin kontrolünü almamız bizi hedeflediğimiz yere götürme konusunda avantaj sağlayacaktır.

Nostalji, bizi rahatlatan bir olgudur; çünkü bildiğimiz, aşina olduğumuz dönemi anımsatır. Fakat geçmişte ne kadar rahat olduğumuza odaklanmak bizi ileriye götürmez. Eskide kalmamalıyız, sıkıntı ve stres yaşamadan inovasyonu ve yeniliği hayata geçiremeyiz. Shakespeare, Shakespeare olmuştur çünkü dünya sisteminin değiştiğini, dolayısıyla toplumsal değerlerin de yenilendiğini, feodal düzenden yeni bir dünyaya, yeni bir ekonomik modele ve en nihayetinde moderniteye doğru geçiş yapmaya başladığını gözlemlemiştir. Ve bu kaotik dönüşümü, değerler açısından, gündelik yaşam açısından incelikle analiz ederek tragedya ve komedyalarında başarıyla yansıtmıştır. Bugün Shakespeare’i okuyup estetik haz almamız, onun bu dönüşümü okuyarak eserlerine yansıtması sayesinde olmuştur. Bizler de bu değişim dönemini aynı şekilde değerlendirmeli, stresi pozitif yöneterek daha iyiye doğru yolculuk yapmalı ve mevcut iş yapış şekillerimizi, alışkanlıklarımızı terk edip yenileme konusunda cesaret göstermeliyiz.

Gençlerin bu gelecekteki yeri şüphesiz çok önemli. Bunun için eğitim ve insan kaynaklarına yatırım yaparken, teknolojideki trendleri ve yeni dünyanın hangi yeniliklerle şekillendiğini göz önünde bulundurmamızda fayda olduğuna inanıyorum. Zira trendler gelecekte hangi mesleklerin “gözde” olacağını, hangilerinin de popülerliğini yitireceğini, bir süre sonra da ihtiyaç duyulmayacak mesleklerin neler olabileceğine işaret ediyor.

Hayat boyu öğrenme kavramının, eğitim – öğretim alanında temel paradigmaları belirleyen unsurlardan biri olmalı diye düşünüyorum. Çünkü iş gücündeki bu değişim tek seferlik değil, kalıcı olacak. McKinsey, 2030 yılına geldiğimizde küresel iş gücünün yüzde 14’ünü oluşturan 375 milyon çalışanın istihdam alanını değiştireceğini iddia ediyor. Çok sayıda uzman görüşüne ve güncel araştırmaya göre bu yeni dünya, birden fazla becerisi olan çalışanlara ihtiyaç duyacak.

Meseleye Türkiye özelinde bakacak olursak, asıl ihtiyacımız aslında yeni araçlar üzerinde teknoloji geliştirebilen, yazılımlar üreten bir insan kaynağı. Dijital üretim hatlarının, otomasyonun daha çok kullanıldığı geleceğin fabrikalarında verileri analiz edebilen ve bunları değere dönüştürebilen yetişmiş ve yetkin bir güçten söz ediyorum. Biz Siemens’te bu konuya çok önem veriyoruz. Hatta sadece üretim modellerimizi, iş yapış şekillerimizi değiştirmiyoruz. Çalıştığımız mekanları ve mekanla kurduğumuz ilişkileri de dönüştürüyoruz.

Kartal fabrikamızı Gebze’ye taşımadan önce, buradaki bir üretim bandını farklı bir konseptle buluşturalım istedik ve DEX (Digital Experience Center) adlı bir deneyim merkezi ortaya çıkarttık. Bu alanda hem dijitalizasyonu deneyimliyoruz hem de dijitalizasyon eğitimleri veriyoruz. Aynı zamanda farklı birimlerden ekipler; ortak projeler için bir araya gelerek, geleneksel meslek ve iş tanımı sınırlarından kurtularak, yenilikçi ve değer katacak işler için birlikte, yan yana çalışıyorlar.

Baktığı her yerde verileri görerek bunlardan iç görüler çıkartabilecek gençler yetiştirmek için veri okur yazarlığı konusu büyük önem taşıyor. Bu alanlara yapılan eğitim ve insan kaynağı yatırımı, artık hızla değişen dünyada çocuklarımızı ve gençlerimizi geleceğin belirsizliklerinden koruyacak, daha iyi bir gelecek yaratmak için itici güç olacaktır.

Bu noktada aklıma gelen Bertrand Russel’ın sözlerini sizlerle paylaşmak istedim. Lütfen düşünün, sizce bu sözler bugün de aynı değeri taşıyor mu?

“Ümitsizliklerden Kurtulun:
Tarihin hiçbir çağında kişinin düşünce ve vicdan özgürlüğü bu kadar değerli olmamıştır. Hepimiz bugünkünden daha yüksek bir amaca ulaşmak için ciddiyetle çabalamalıyız. Zulüm, adaletsizlik ve yoksulluk yaratan bir düzene karşı insanlarda güçlü bir irade olmalıdır. Daha uyanık, daha dinamik ve güçlü olmalıyız. Adaletsizliğe, nedensiz düşmanlıklarla, yalancılığa ve zulme karşı gelmeliyiz. Bir felaket karşında iradeli ve akıllı davranabilmemiz için iyi ve kötü olan şeyleri hatırlamamız gerekir. Ümitsizliklerden kurtulmamızın yolu: Unutmamalıyız; ufkumuzu genişletmeliyiz; kötüyü değil iyiyi daha çok görmeye ve değerlendirmeye çalışmalıyız.”

Bu kez de bir ikilem gündeme geldi. Yaşça büyük ya da hiyerarşik açıdan üst seviyede yer alan yöneticiler, astlarına genellikle ”sen“ diye hitap ediyorlar. Buna karşın, astların üstlerine aynı şekilde hitap etmesi çok da yaygın değil. Elbette özellikle global şirketlerde hitaplar giderek esniyor ama yakın zamanda astların üstlere “sen” hitabı yaygınlaşacak gibi görünmüyor.

Bu hitap meselesini, özellikle de üstlerin astlara neden “sen” diye hitap ettiğini çevremdeki profesyonellere sorunca, “Samimi bir ortam oluşsun diye,” karşılığını aldım. Acaba gerekçemiz gerçekten bu mu, yoksa aslında “Sen konumunu bil,” demek mi istiyoruz? Yani yöneticiler olarak gençleri veya hiyerarşide farklı seviyedeki iş arkadaşlarımızı kendi seviyemizde görmüyor muyuz?

Hepimiz gençlere, farklılığa ve çeşitliliğe inandığımızı söylüyor, insan kaynağımızı sürekli teşvik edip destekliyoruz. Ama bu süreçte onlara hitabımızla farklı bir mesaj mı veriyoruz?

Bu konuda siz ne düşünüyorsunuz?

• Güven inşa etmek – tüm paydaşlara (müşteri, çalışan ve ortaklar gibi).
• Bir ‘şirket ruhu’ yaratarak onu ‘zamanın ruhu’ ile senkronize etmek.
• Başkalarının henüz yapmadığı bir şeyi yapmak.

“Bunları söylemek kolay” diyebilirsiniz, “peki bu maratonu nasıl koşarsak hedefe ulaşırız”? Güven inşa etmek konusunun net olduğunu düşünmekle beraber bunu ‘her zaman en öncelikle akılda tutulması gereken’ bir nokta olarak çok önemsiyorum: Eğer iş yapış felsefeniz ürün veya hizmet sunduğunuz kişilerde, müşterilerinizde güven uyandırmıyorsa değil on yıllar sonrasına, birkaç yıl sonrasına bile ayakta kalmak mümkün olmayabilir. Bu sebeple öncelikle iş yapılan kişilerde ve ortamda ‘güven’ inşa etmek gerekir, kendinizden fedakarlık etmek pahasına da olsa.

Güvenilir bir şirket, bir marka kurduk, peki şimdi ne yapmalıyız? Şirketinizin, markanızın hem içeriden hem de dışarıdan hissedilen, yaşatılan bir ‘ruhu’ olmalı. Sizinle çalışan insanlar, çalışanlarınız veya müşterileriniz olsun, o ruhu net bir şekilde görebilmeli ve hissetmeli. Bu ruhu besleyip büyütebilmenin, ayakta tutabilmenin yolu ise onu ‘zamanın ruhu’ ve yeniliklerle ile eşzamanlı hale getirebilmenizden geçer. Temel yetkinliklerinizin, ne’yi en iyi yaptığınızın her zaman farkında olmaya devam edilmeli ama bu farkındalığı zamanın ruhuna, gerekliliklerine göre değiştirmekten, geliştirmekten korkmamalı.

Geleceğin yolunun takipçilerden ziyade takip edilenlere açık olduğunu öngörmek için kahin olmaya gerek yok. Bu sebeple son olarak, ‘başkalarının henüz yapmamış olduğu bir şeyi başarmak – yepyeni bir ürün veya iş modeli geliştirmek – gerekliliğinin’ altını çizmek isterim. Tekrarlamaktan hiç kaçınmadığım bir konu var: Devrimci inovasyonlara mı imza atmalıyız, evrimci inovasyonlara mı? İnovasyonu insanlar gerçekleştirir, siz, ben, şu an mühendislik veya uluslararası ilişkiler okuyan çocuğunuz, tarlasından daha verimli faydalanmak isteyen dikkatli bir çiftçi, herkes. Eğer daha önce yapılmamış, ilk kez sizin ortaya koyduğunuz bir şey yapıyorsanız bir ‘devrimin’ kapısını aralıyorsunuz demektir. O araladığınız kapının önünde, sunduğunuz ürüne, hizmete, çözüme, fikre erişmek isteyen sayısız insan sıraya girmiş, sizi yarınlara taşımak için bekliyor olacak. Güven inşa etmiş, ruhu olan ve zamanın gerekliliklerini yerine getiren yenilikçi bir girişimin, markanın, şirketin ise daha gidecek ‘upuzun’ bir yolu. Aynı durumun yalnızca şirketler, markalar için değil yaşadığımız ülke için de geçerli olduğunu unutmadan ve ülkemize güvenmekten vazgeçmeden, uzun vadeli başarılar için çalışmaya devam etmek ümidiyle…

Bu sorunun ilk cevabı: Güven. Güven ve sürdürülebilirlik aslında başarının temelini oluşturuyor. Bildiğiniz üzere ‘marka’ kelimesinin asıl değeri markanın size verdiği ‘söz’den gelir. Biz markamızla verdiğimiz sözleri daima tutmayı, müşterilerimizin güvenini boşa çıkarmamayı başardık.

Bunları takip eden başka unsurlar da var: Her zaman son teknolojiyi sunmak ve yüksek bir motivasyonla hizmet vermek. Bunlar bizi Siemens olarak, bu topraklarda iki asır öncesinden, 1856’dan bugüne ulaştıran en önemli unsurlar.

Ve bir başka kayda değer etken daha: ‘Uyum Kabiliyeti’. 160 yıldan bu yana Türkiye’de pek çok şey değişti. Bir imparatorluktan Cumhuriyet düzenine geçiş yaptık. Nesiller değişti, isimler değişti. Yönetim yapılarımız değişti. Ama biz Siemens olarak her durumda uyum sağlamayı ve günün ihtiyacı neyse ona uygun hizmet sunabilmeyi başardık. Bu da hem küresel, hem de yerel bir şirket olabilmekle doğrudan ilgili bir durum.

Bugün bize şirketimiz hakkında söylenen ve çok hoşuma giden bir cümle var: “Evet, biz Siemens’i tanıyoruz: Siemens, Alman kökenli bir Türk şirketidir.” Ben bundan büyük memnuniyet duyuyorum. Ve bunu mümkün kılan tüm etkenleri bundan sonra da sürdürülebilir kılmak üzere çalışacağımızı belirtmek istiyorum. Ülkemize güveniyoruz.

Daha fazlası için : www.gelis.org/ulkemize-guvenmek

Ben buna ‘sorumlu olmaktan kaçınma davranışı’ diyorum. Bu noktada, iyi iletişimcilerin, paylaştıkları ya da çılgınlar gibi dağıttıkları bilginin miktarına göre değerlendirilmediğini hatırlamakta fayda var. Bir kişinin iletişim konusunda iyi olup olmadığı, akıllıca düşünülmüş bilgiler oluşturma ve doğru insanlara doğru zamanda dağıtma yeteneğine, sorumluluğuna ve becerisine sahip olmasına göre değerlendirilir.